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2010年1月25日 (月)

エアラインのマーケティング

経営が事実上破綻し、存続すら危うかった日本航空(以下JAL)が、法的整理すなわち会社更生法適用というかたちで再生を目指すことになった。この1~2年間、内外の大企業の同じような話がまだ幾つも記憶に新しいが、JALの場合は自分にとっても、いろいろな意味で身近な問題として感じられる。
JALはこれまで、一乗客としてもかなりの頻度で利用し、したがってカード会員にもなっていて、マイレージを貯めては何度も特典のお世話になった。のみならず、マーケティング・コンサルタントとしてある部分の仕事に関わっていた時期もあり、個人的に親しくしていた内部の人たちもいるので、特にそう思うのかも知れない。

が、何よりも自分は、どういうわけかエアラインのマーケティングに縁があり、いわゆる航空自由化が始まった1980年代から何社もの米欧エアラインの日本市場での勢力拡大プロジェクトに関わって、その最盛期から過渡期にかけての有為転変も経験しながら大いに勉強させてもらう機会があったので、この産業自体に普通以上の興味と思い入れを持つようになったのも事実だ。
だからというわけではないが、巷間いろいろ言われているのは百も承知ながら、JALが最悪の結果には至らずに、ともあれ再建計画の目途がついたということは、ひと先ず良かったのではないかと思っている。

もちろん、事ここまで至ったのは、明らかに同社自身に本質的な問題が多々あってのことだし、この結末は国民感情からも、また業界全般の観点からも、必ずしも納得できるものではないが、長い目、広い視野で日本の国益を考えた場合、決して単純に見捨ててしまって済むというものではないから、そう思うわけである。
とは言っても、深刻な病状にあるJALが健康体に回復するための道程はきわめて嶮しい。負債の大幅圧縮と公的資金投入というカンフル注射を行い、全体の3分の1にあたる人員の削減や給与・年金の切り下げ、子会社の半減や内外の不採算路線からの撤退と支店の閉鎖などの荒療治をすることによって、当面の延命は可能だろうが、問題は、真の自力更生のために、今後営業面でどんな具体策を、どう積極的に打つのかということだ。

いまの段階では、そこまでの詳細な話しはまだ聞えて来ないが、当面はそれどころではないのかも知れないし、財務・人事・管理方針などについての再建ロードマップは、もしかしたらすでに、水面下で着々と進行しているのかも知れない。
いずれにしても、このような企業経営の根幹部分については、経験も見識も浅い自分などがとやかく言うまでもなく適切な策が打ち出され実施されて行くものと信じ、期待しているが、それだけでは、企業は新しい活力を取り戻せない。コストの切り詰めと管理だけでは、滑走路に立つところまでは可能でも、自力テイクオフはできない。JALが再び大空に飛び立てるようになるためには、先ずは積極的な収益達成を図らなければならず、そのためには、旧来のスタイルから脱却したマーケティング戦略の推進が緊急かつ重要な課題になってくる。

前述したように自分は、かつて相当期間、米欧主要エアライン数社のマーケティング活動に関わってきた(JALに関してはグッズの通信販売というごく部分的な事業のアドバイザーをしただけだった)ので、その体験がトラウマとなって、ビジネスの第一線を退いてからもエアライン各社のマーケティングを観察する癖が抜け切らない。
また、現役時代から現在まで多年にわたって、主に国際線の個人およびビジネス・ユーザーとして、さまざまなエアラインで頻繁に飛び回り、それぞれから市場・旅客に向けて発信される情報にも関心を持ってきた。とりわけ近年の利用が最も多かったJALについては、経営のこともさりながら、広告キャンペーン、ホームページ、送られて来るダイレクトメール、Eメールなどを、 “これでは...”という問題意識を感じながら見ていた。

何が問題なのかを一言で言えば、酷評するようだが“JALがマーケティングと思ってやってきたことは実はマーケティングになっていない”ということになる。もっと具体的に言うならJALは、昔ながらのスタイルでの販売・広告・広報・顧客対応などは行ってきたが、競合他社との差異化による固有市場の確立、それによるロイヤルな顧客の創造と維持、厳密なコスト意識に基づく費用対効果(ROI)の追求という、今日の自由競争市場では当然の目的を明確に意識せずに、漫然とした活動を続けて来たということだ。
すなわち、この企業内部だけに通用する論理に基づく内側からの発想で、航空関連事業には無差別に手を拡げ、不特定多様な市場にわたり不特定多数の人々を対象として、総花的・画一的な情報を一方的に発信し、ほんとうは台所が苦しいのに殿様感覚で大盤振る舞いを続けてきた(としか見えない)ということである。

事実、自分はJALカード(JC)の会員でありJALマイレージバンク(JMB)のメンバーだが、JMBは、自分がどんなプロファイルでどんな意見や要望を持ち、どんな搭乗履歴があってメンバーの中ではどんなグループに属するか、といったことには無頓着に、常に、全会員に共通の、そのとき彼らが“売りたい”商品・情報をコンテンツとしたEメールを、一方的に送りつけてくる。それも、セキュリティ・ソフトウエアがときどきスパム・メールと間違えて自動的に識別してしまうほどの高頻度で...。
年1回の古典的な“バースデー・グリーティング”以外には会員であることを実感させられ個人的に気を惹かれるようなメッセージは受け取ったことがないし、何もかもテンコ盛りにしたチラシ風の構成が読み辛く関心を集中できないこともあって、ヘッドラインだけをチラッと見ては、ザッとスクロールしてやり過ごしてしまうケースがほとんどだ。

JCからは、Eメールとは別に、旅行した後やカードでショッピングした後に(年会費の自動引落し時も含めて)、ダイレクトメールで利用実績明細書が送られてくる。この封書にもやはり、あれもこれもと、会員誌らしき小冊子をはじめ、さまざまな目的の販売・販促パンフレットがギュウ詰めになっているが、利用明細部分以外は自分の個人情報に基づいて特化した訴求がなされているわけでもないので、特に読もうという気が起らない。
これでは、折角Eメールやダイレクトメールという個人訴求メディアを使っていながら、メッセージを対象にカスタマイズしていない無差別大量メールと同じことになってしまって、レスポンス確率が悪くなる上にROIも良くならない。

個人的感覚で細かい指摘をしているようだが、一事が万事、JALが生まれ変わるには、この考え方を根本的に改める必要がある。すなわち、多角化を止めてJALの強みを生かせる事業だけに専門化、競合他社を差異化する新しいブランド価値を創出し、すべての市場にと欲を出さずターゲットを絞り込みそこに集中、それらに基づいて規模は小さくとも選び抜いたJALだけの固定客層を形成して、結果として最適な採算を目指すのだ。
言うは易いが、そんなことが実現可能なのだろうか? 率直に言って、ゼロから始めるのは難しい。が、幸いにもJALの場合には、それを進めるにあたっての基盤(会員データベース)が存在しており、むしろこの考え方を戦略として実行に移すことこそが、迂遠に見えて実は最も合理的に再成長に向かう近道になる。

その具体的な方法論は? 話が長くなるからズバリ言ってしまえば、それは「フリークエント・フライヤー・プログラム」(通称FFP)ということになる。ご存知の、“会員になった旅客は、搭乗距離に比例してマイルで表されるポイントを獲得し、その積算が一定額に達すると無料航空券その他の特典に交換することができる”という仕組みだ。
現行のJMBがそれではないか、すでにどのエアラインも実施しているではないか、と思うかも知れないが、どこでどう誤解したのかあるいは意図的にそうしたのか、JALも含めて日本の場合はほとんど、小売業やカード業などで一般化しているポイント・システム(利用頻度に関わらず会員なら誰にでも一律に適用される単なる割引還元)と同じ、本来のFFPとは似て非なるものになってしまっている。

FFPとは、“多頻度利用客こそ最も収益への貢献度が高い優良旅客”という証明されている大原則に基づいて、そういう会員を戦略的に育成し集中的に訴求することによって収益効率の最適化を実現しようとするプログラムで、ポイント・システムとは異なり、多頻度利用会員ほどより手厚い特典が受けられるのが根本的な仕組み。
会員はその利用実績に応じてデータベース上でランク分けされ、新たな利用ごとにそれが更新、常により上のランクへの移行をはかるためのプロモーションがなされるが、そのために、貢献度に応じたランクごとの特典体系の構築が重要な意味を持ってくる。ここが、貢献度を判別することなく同じ条件で提供される一般的なポイントとは違うところだ。

これは、会員データを単に固定的にセグメントあるいはグルーピングするだけではなく、絶えずグループ間で流動させ、データベース全体を常に活性化させておくのが肝要ということで、各ランクのグループの性格にカスタマイズした、長期にわたる双方向のコミュニケーションが不可欠になる。
そしてその結果として、会員のプロファイルや搭乗履歴・要望なども判明、それに対応することにより関係が深化し信頼感も高まって、ブランドに対する“ロイヤルティ”が形成されるようになってくる。それでこの戦略は、一般企業にも敷衍できるものとして単なる短期的なセールスプロモーションとは区別し、「ロイヤルティプログラム」とも呼ぶようになった。よりいま風な表現をすれば、“究極のCRM”とでも言っていいかも知れない。

自分は理屈だけを言っているわけではない。このFFPを自分は、ニューヨークでの修業時代、いまは亡い「パンアメリカン航空」のClipper Clubの企画に関わらせてもらうかたちで初めて知り、帰国後、FFPの元祖「アメリカン航空」のAAdvantage日本導入のプレゼンテーションに参加し、次いで「英国航空」のExecutive Clubの日本市場版の企画設計に携わり(残念ながらその時点では実現に至らなかったが)、やがて「ルフトハンザ・ドイツ航空」のMiles & Moreが日本で発足したが行き詰まっていたとき、請われてそれを立ち上げ直し、打ち合わせのため本社・支店のあるケルンとフランクフルトまで行ってきた。
正直のところ、知識不足での見当違いもあったし、理想が全部実現できたわけでもなかったが、これらを通じて得た経験はマーケタ―としての自分の貴重な財産となり、大きな自信に結び付いた。それだけに、時代は変わったとは言え、FFPこそがJAL再建のためのマーケティングの“鍵”になるような気がして仕方がない。

JALはまだ、真のFFPに取り組んでいない。いきなり全面的にとは言わないが、これを仮説と考えて、少なくとも“テスト”(小規模のパイロット・ラン)で検証してみる価値はあると思うのだが...。

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